第505章 新机制
虽然说任重没有找到直接的答案，但是方向上面总算是有了一些思路。
在他心目中，已经有了n多的成功企业绝顶高手模板，从近在咫尺的相机大佬乔治·伊斯曼，到还在学习拿博士学位的杰克韦尔奇.
每一个都是真正的传奇人物。
任重在吸收着这些巨人的成长轨迹和管理企业成功的思想。
接下来任重准备将这些思路在旗下的企业中开展试点。
从根本上来说，企业高层管理的人材培养机制需要改变了。
首先，从研究机构直接挑选人才办企业这条路子逐渐要放弃了，任重已经看到在企业经营上面，搞技术的虽然不是说绝对不能搞企业，但是大部分企业掌舵人由技术研发部门直接派遣人担任人，现在看这条路越来越行不通。
现在的企业家要从社会层面广泛招聘和遴选，最好是通过多名种子选手培养，通过赛马机制选择出最终的领导，虽然周期有些长，少则三五年，多则可能要十来年都说不定，但是这样赛马出来的企业家可以保住一个企业发展二三十年，就像韦尔奇之于通用一样，带着通用辉煌了二十年。
再久再难都要坚持下来，这方面，任重不准备完全靠着自己一个人，在他的心目中，已经有了一个高层人才培养的大计划，从黎明研究院层次要成立一个人才遴选委员会，从知名企业家、实战专家和高校教授等方面选出来5到7人领衔委员，下设一个办公室专门处理每一个储备人才培养的情况汇总，形成报告后上报委员会进行评判，每个岗位上面大概会有2-3个候选培养人才，通过每年对这些候选人才进行评价。
最终在确认具备独挡一方能力条件下，会给出提升意见，给予候选人才下一个更高岗位1到3年的过渡期，如果在过渡期内完成了各项业绩目标才转为正式领导者。
这样一个严格的机制看起来有些官僚化，但是风险小，所有提拔起来的人才都是在实际工作中间有所表现的。
另外一个机制就是从崭露头角的其它企业高层去挖猎人才，直接将领头羊苗子从社会上成熟公司挖掘出来，直接放到重要的位置上去历练，从效率的角度来说，这种方式快速，从筛选到录用，可能半年到一年时间就可以了，但是相对来说风险很大，一方面是挖猎的人才如果领域方面不一致，不同领域企业的切换这个人才能不能适应是一个很大的问题，因为如果是同业之间，现在国内基本上没有什么企业在这个领域内可以同黎明研究院旗下的企业相提并论。
作为技术的领导者，黎明研究院旗下企业通常都是一个领域的领头羊，绝少是跌出前三名的存在，这样一来要么是从规模更小的企业去挖猎，要么就是跨行从其它类型的企业挖猎，无论是哪一种，一方面要考虑候选者原来公司的感受，一方面就要考虑空降高层对于本公司的适应性。
所以这个机制任重感觉风险大，在他的心目中，这个放在补充的位置上面，看看能不能把社会上一些表现突出的管理天才搜罗几个在黎明研究院旗下企业来扛起大旗。
这是用人的方面，任重感觉通过这两个渠道，哪怕不能完全解决自己研究院旗下高层管理的所有问题，也会对不合格管理者形成巨大的外部压力，促使他们进行自我知识和能力的更新。
而不是故步自封，变成一个简单执行程序的机械式管理者。
在管理层面，适当引入外部力量来激发鲶鱼效应，这个方面是企业管理的根本，任重再难也要想办法走下去，而且在执行这个政策的时候，他最好是以旁观者的角色来观察这些方法的有效性，而不是亲自操刀。
这样才能形成机制的力量而不是他个人力量的延伸。打造出来一个长效机制，在他任重隐去的时代也可以继续执行下去。
除了用人方面，另外就是研发方面。
从现在的机制来说，核心技术的研究基本上都是从黎明研究院研发完成后，再成立一家公司来进行应用的开发，从过去的时间里实际实施情况来看，这个机制看起来是非常有效的，成果开发的效率非常高。
但是别忘了，这些效率极高的研究成果，绝大部分都是秉承了任重从主世界进货后，从原理到某些工艺都具有的情况下，研发团队按照相对确定的技术路线去做技术的复现而不是全新的创新研究！
为了尽快出成果，任重甚至尽可能从主世界搬运样品过来，如果样品的体积和重量都不是很大的情况下。
这样的方式虽然说极大的缩短了产品研发的周期，但是从根本上说，这种研究对于项目组成员的创新能力培养并没有太多的作用。
这也是任重需要将蔡司、罗罗这些顶尖的企业想方设法拉过来联合研究的原因。
在基础技术积累和正规的新产品研发经验和流程方面，这些公司才是相应领域的顶级玩家。
比如在航空发动机领域，现在的三转子涡扇发动机研究方面，哪怕是任重为东大的航空发动机研究团队提供了更加详尽的技术资料，但是在联合开发过程中，罗罗公司方面负责的部分进展要远远快于东大这边的团队！
而相对来说，任重这边对于罗罗方面提供是设计规格和一些设想，但是就这样他们的实现效率也比东大团队这边要高出很多，这个就是技术底蕴的不同。
东大方面虽然说完全复刻出来了涡扇-9这款亮剑世界当前顶级的涡扇发动机，获得了很多宝贵的工程经验，但是在研究三转子发动机过程中，这些经验还没有完全融会贯通，对于新发动机的很多创新之处的理解，比起同行来说要浅很多，要不是任重要求在对外提供资料的方面注重保守一些，详尽的资料只有东大的团队才有，对于罗罗方面的技术团队却只是提出很大的规格和设计的思路。
等于说东大这边是已经有了一台实际三转子发动机成型后几乎完整的全貌，但是罗罗这边却只是看到其中一个部分的不公正条件下，东大这边的进度都有些跟不上伙伴。
这个就是拔苗助长留下的后遗症，任重当然也很清楚这种研究方法的弊端，不过在起步阶段，他想弯道超车就必须从主世界进货一些来走捷径，对于团队的拔苗助长也顾不上了。
先有了再说怎么去做好做扎实。这种研究方式反馈到了机制方面，就可以发现特别依赖任重这边的资料提供思路和实现的技术路线，而不是研究团队自己提出来新的技术路线！
另外一个方面，现在的技术研发出来后企业化转化，接下来新一代技术和产品的研究究竟该继续放到研究中心这边，还是从研究中心转移到企业为主，建立企业新的研究中心来负责下一代产品迭代优化的事情。
目前这个界面也不是非常的清楚，因为任重方向现在也不能简单将技术研究放到企业，或者继续放到黎明研究院下面独立的研究中心，这两样都有不可避免的弊端。
放到企业去，现在的企业起步后，绝对没有黎明研究院旗下的研究中心那么强大的技术力量，势必让下一代产品的演化过程严重延长周期，甚至可能都没有演化下一代产品。
就像航空发动机这种高投入、高技术集中的产品上，重新另起炉灶建立新研究中心几乎是不可能的事情。
所以在这种产品上面，必须要依靠原来的研究中心继续开发演化下一代产品，这种模式就是企业+研发机构联合研发的模式，企业通过产品化赚取利润，将这部分利润反哺到研究中心投入到新产品的开发，这样研发同企业形成一种相互制衡的微妙局势，从机制上来说，这种研发模式是有一定的合理性的，核心的研发仍然需要放到黎明研究院旗下负责重大基础技术研究。
目前来说，绝大部分都是采用了这种模式。
但是这个模式有一定弊端，那就是产品方向也是极度依赖任重的裁决。
而不是通过企业和研究中心的协商一致就可以达成协议。
从结果来说，这种模式显然也没有方法在后任重时代还能很好实施下去。
所以任重觉得这个模式在他之后，肯定不能再这样下去了，这个模式在他之后新接任者上台必然陷入死胡同！
不是每个人都能穿梭两个世界，从不同的历史时空获得宝贵的技术资料和发展应用的经验。
所以，现在虽然说还必须保持任重一言九鼎研究课题立项的权威，但是接下来，也必须对这个机制开始进行试点改进，必须让下面研究中心的人和企业的人开始有驱动提出新研究课题。
所以在新研究课题的立项和考核方面，企业要有一定的考核权，以免研究中心懈怠，而企业中也必须有产品化应用研究的团队，在一线展开一些具体的研究工作，通过在基础技术或者基础产品上面进行微创新和微改进来输出可以销售的新产品。
特别是民用产品方面，这方面的新产品开发主导权任重认为更是应该放在企业为主来研究，研究中心那边要做的是重大的基础性的创新研究，确保在竞争对手前面领先推出下一代的产品。
比如照相机、电视机等家电产品上面，具体要推出什么产品，现在就要交给企业内部的研发中心来研究和创新，黎明研究院下面的研究中心要转移到研究比如液晶技术、新一代电机、新一代感光材料、新一代锂电池技术等革命性的技术方面。
以及相关生产线设备的生产上面的重大技术突破上面。
为了确保研发的可持续发展，在研发费用的硬投入方面，任重直接粗暴定下来了科技型企业营收的20%以上必须投入到科研，其中大部分的投入（百分之十五）都要划拨给开发出这种技术的研究中心来，剩下企业的研究费用确保5%以上，最多可到30%的列支。
通过这种高强度的研发投入来保持研究的强度，以期可以保持长久的技术竞争力。
这些经费的开支主导权在研究中心，但是在考核方面，如果研究中心这边没有按照进度计划研究出来新成果，同企业自己的研究中心相比成果都不如，按照三年一个周期，下一轮的科研经费分配比例就会跟随输出成果比例来调整，如果企业研究中心的成果比起黎明研究院研究中心的成果都还要多，那么下一个三年度研发周期的经费比例就会跟着调整了。
这些工作放到了成果鉴定委员会进行评判。黎明研究院针对每一个产业领域都会有一个5人或者7人的成果鉴定委员会，对与本领域相关技术成果进行鉴定，评判技术领先性，市场潜力等诸多的维度，确保每一个技术成果都有一个相对客观的评价结果。
其中技术维度分成1-5级，而市场维度则分成百万以下、100万-1000万、1千万-1亿、1亿-5亿、5亿以上等五个等级。
虽然说评估或许有些出入，但是相比来说，这已经是一个相当公平的模式了。
最后一个分红方面，现在也改变当前这种短期行为模式了，新的机制下必须以三年滚动收益作为基准，三年总增长比起前面三年要是下降，分红就会降低到正常标准6成以下，只有实现最少10%以上的年增长才有100%的分红机会。
在此基础上，还需要企业在三年内实现新产品销售占据总销售15%以上份额这些维度的创新要求。
而钢铁、化工、造船这种传统企业，至少也要投入5%的销售收入来进行产品创新和新材料新产品品种的研究上面，不能无限制吃老本。
任重吸取主世界专家的意见基础上慢慢形成了完整方案后，开始准备在亮剑世界旗下企业中进行试点。
趁着他现在年龄还不算太大，有时间来完善这个新的机制，任重准备将亮剑世界中黎明系产业进行一次企业管理方面的大优化，确保在他身后，这些企业还能保持基业长青。
(本章完)
在他心目中，已经有了n多的成功企业绝顶高手模板，从近在咫尺的相机大佬乔治·伊斯曼，到还在学习拿博士学位的杰克韦尔奇.
每一个都是真正的传奇人物。
任重在吸收着这些巨人的成长轨迹和管理企业成功的思想。
接下来任重准备将这些思路在旗下的企业中开展试点。
从根本上来说，企业高层管理的人材培养机制需要改变了。
首先，从研究机构直接挑选人才办企业这条路子逐渐要放弃了，任重已经看到在企业经营上面，搞技术的虽然不是说绝对不能搞企业，但是大部分企业掌舵人由技术研发部门直接派遣人担任人，现在看这条路越来越行不通。
现在的企业家要从社会层面广泛招聘和遴选，最好是通过多名种子选手培养，通过赛马机制选择出最终的领导，虽然周期有些长，少则三五年，多则可能要十来年都说不定，但是这样赛马出来的企业家可以保住一个企业发展二三十年，就像韦尔奇之于通用一样，带着通用辉煌了二十年。
再久再难都要坚持下来，这方面，任重不准备完全靠着自己一个人，在他的心目中，已经有了一个高层人才培养的大计划，从黎明研究院层次要成立一个人才遴选委员会，从知名企业家、实战专家和高校教授等方面选出来5到7人领衔委员，下设一个办公室专门处理每一个储备人才培养的情况汇总，形成报告后上报委员会进行评判，每个岗位上面大概会有2-3个候选培养人才，通过每年对这些候选人才进行评价。
最终在确认具备独挡一方能力条件下，会给出提升意见，给予候选人才下一个更高岗位1到3年的过渡期，如果在过渡期内完成了各项业绩目标才转为正式领导者。
这样一个严格的机制看起来有些官僚化，但是风险小，所有提拔起来的人才都是在实际工作中间有所表现的。
另外一个机制就是从崭露头角的其它企业高层去挖猎人才，直接将领头羊苗子从社会上成熟公司挖掘出来，直接放到重要的位置上去历练，从效率的角度来说，这种方式快速，从筛选到录用，可能半年到一年时间就可以了，但是相对来说风险很大，一方面是挖猎的人才如果领域方面不一致，不同领域企业的切换这个人才能不能适应是一个很大的问题，因为如果是同业之间，现在国内基本上没有什么企业在这个领域内可以同黎明研究院旗下的企业相提并论。
作为技术的领导者，黎明研究院旗下企业通常都是一个领域的领头羊，绝少是跌出前三名的存在，这样一来要么是从规模更小的企业去挖猎，要么就是跨行从其它类型的企业挖猎，无论是哪一种，一方面要考虑候选者原来公司的感受，一方面就要考虑空降高层对于本公司的适应性。
所以这个机制任重感觉风险大，在他的心目中，这个放在补充的位置上面，看看能不能把社会上一些表现突出的管理天才搜罗几个在黎明研究院旗下企业来扛起大旗。
这是用人的方面，任重感觉通过这两个渠道，哪怕不能完全解决自己研究院旗下高层管理的所有问题，也会对不合格管理者形成巨大的外部压力，促使他们进行自我知识和能力的更新。
而不是故步自封，变成一个简单执行程序的机械式管理者。
在管理层面，适当引入外部力量来激发鲶鱼效应，这个方面是企业管理的根本，任重再难也要想办法走下去，而且在执行这个政策的时候，他最好是以旁观者的角色来观察这些方法的有效性，而不是亲自操刀。
这样才能形成机制的力量而不是他个人力量的延伸。打造出来一个长效机制，在他任重隐去的时代也可以继续执行下去。
除了用人方面，另外就是研发方面。
从现在的机制来说，核心技术的研究基本上都是从黎明研究院研发完成后，再成立一家公司来进行应用的开发，从过去的时间里实际实施情况来看，这个机制看起来是非常有效的，成果开发的效率非常高。
但是别忘了，这些效率极高的研究成果，绝大部分都是秉承了任重从主世界进货后，从原理到某些工艺都具有的情况下，研发团队按照相对确定的技术路线去做技术的复现而不是全新的创新研究！
为了尽快出成果，任重甚至尽可能从主世界搬运样品过来，如果样品的体积和重量都不是很大的情况下。
这样的方式虽然说极大的缩短了产品研发的周期，但是从根本上说，这种研究对于项目组成员的创新能力培养并没有太多的作用。
这也是任重需要将蔡司、罗罗这些顶尖的企业想方设法拉过来联合研究的原因。
在基础技术积累和正规的新产品研发经验和流程方面，这些公司才是相应领域的顶级玩家。
比如在航空发动机领域，现在的三转子涡扇发动机研究方面，哪怕是任重为东大的航空发动机研究团队提供了更加详尽的技术资料，但是在联合开发过程中，罗罗公司方面负责的部分进展要远远快于东大这边的团队！
而相对来说，任重这边对于罗罗方面提供是设计规格和一些设想，但是就这样他们的实现效率也比东大团队这边要高出很多，这个就是技术底蕴的不同。
东大方面虽然说完全复刻出来了涡扇-9这款亮剑世界当前顶级的涡扇发动机，获得了很多宝贵的工程经验，但是在研究三转子发动机过程中，这些经验还没有完全融会贯通，对于新发动机的很多创新之处的理解，比起同行来说要浅很多，要不是任重要求在对外提供资料的方面注重保守一些，详尽的资料只有东大的团队才有，对于罗罗方面的技术团队却只是提出很大的规格和设计的思路。
等于说东大这边是已经有了一台实际三转子发动机成型后几乎完整的全貌，但是罗罗这边却只是看到其中一个部分的不公正条件下，东大这边的进度都有些跟不上伙伴。
这个就是拔苗助长留下的后遗症，任重当然也很清楚这种研究方法的弊端，不过在起步阶段，他想弯道超车就必须从主世界进货一些来走捷径，对于团队的拔苗助长也顾不上了。
先有了再说怎么去做好做扎实。这种研究方式反馈到了机制方面，就可以发现特别依赖任重这边的资料提供思路和实现的技术路线，而不是研究团队自己提出来新的技术路线！
另外一个方面，现在的技术研发出来后企业化转化，接下来新一代技术和产品的研究究竟该继续放到研究中心这边，还是从研究中心转移到企业为主，建立企业新的研究中心来负责下一代产品迭代优化的事情。
目前这个界面也不是非常的清楚，因为任重方向现在也不能简单将技术研究放到企业，或者继续放到黎明研究院下面独立的研究中心，这两样都有不可避免的弊端。
放到企业去，现在的企业起步后，绝对没有黎明研究院旗下的研究中心那么强大的技术力量，势必让下一代产品的演化过程严重延长周期，甚至可能都没有演化下一代产品。
就像航空发动机这种高投入、高技术集中的产品上，重新另起炉灶建立新研究中心几乎是不可能的事情。
所以在这种产品上面，必须要依靠原来的研究中心继续开发演化下一代产品，这种模式就是企业+研发机构联合研发的模式，企业通过产品化赚取利润，将这部分利润反哺到研究中心投入到新产品的开发，这样研发同企业形成一种相互制衡的微妙局势，从机制上来说，这种研发模式是有一定的合理性的，核心的研发仍然需要放到黎明研究院旗下负责重大基础技术研究。
目前来说，绝大部分都是采用了这种模式。
但是这个模式有一定弊端，那就是产品方向也是极度依赖任重的裁决。
而不是通过企业和研究中心的协商一致就可以达成协议。
从结果来说，这种模式显然也没有方法在后任重时代还能很好实施下去。
所以任重觉得这个模式在他之后，肯定不能再这样下去了，这个模式在他之后新接任者上台必然陷入死胡同！
不是每个人都能穿梭两个世界，从不同的历史时空获得宝贵的技术资料和发展应用的经验。
所以，现在虽然说还必须保持任重一言九鼎研究课题立项的权威，但是接下来，也必须对这个机制开始进行试点改进，必须让下面研究中心的人和企业的人开始有驱动提出新研究课题。
所以在新研究课题的立项和考核方面，企业要有一定的考核权，以免研究中心懈怠，而企业中也必须有产品化应用研究的团队，在一线展开一些具体的研究工作，通过在基础技术或者基础产品上面进行微创新和微改进来输出可以销售的新产品。
特别是民用产品方面，这方面的新产品开发主导权任重认为更是应该放在企业为主来研究，研究中心那边要做的是重大的基础性的创新研究，确保在竞争对手前面领先推出下一代的产品。
比如照相机、电视机等家电产品上面，具体要推出什么产品，现在就要交给企业内部的研发中心来研究和创新，黎明研究院下面的研究中心要转移到研究比如液晶技术、新一代电机、新一代感光材料、新一代锂电池技术等革命性的技术方面。
以及相关生产线设备的生产上面的重大技术突破上面。
为了确保研发的可持续发展，在研发费用的硬投入方面，任重直接粗暴定下来了科技型企业营收的20%以上必须投入到科研，其中大部分的投入（百分之十五）都要划拨给开发出这种技术的研究中心来，剩下企业的研究费用确保5%以上，最多可到30%的列支。
通过这种高强度的研发投入来保持研究的强度，以期可以保持长久的技术竞争力。
这些经费的开支主导权在研究中心，但是在考核方面，如果研究中心这边没有按照进度计划研究出来新成果，同企业自己的研究中心相比成果都不如，按照三年一个周期，下一轮的科研经费分配比例就会跟随输出成果比例来调整，如果企业研究中心的成果比起黎明研究院研究中心的成果都还要多，那么下一个三年度研发周期的经费比例就会跟着调整了。
这些工作放到了成果鉴定委员会进行评判。黎明研究院针对每一个产业领域都会有一个5人或者7人的成果鉴定委员会，对与本领域相关技术成果进行鉴定，评判技术领先性，市场潜力等诸多的维度，确保每一个技术成果都有一个相对客观的评价结果。
其中技术维度分成1-5级，而市场维度则分成百万以下、100万-1000万、1千万-1亿、1亿-5亿、5亿以上等五个等级。
虽然说评估或许有些出入，但是相比来说，这已经是一个相当公平的模式了。
最后一个分红方面，现在也改变当前这种短期行为模式了，新的机制下必须以三年滚动收益作为基准，三年总增长比起前面三年要是下降，分红就会降低到正常标准6成以下，只有实现最少10%以上的年增长才有100%的分红机会。
在此基础上，还需要企业在三年内实现新产品销售占据总销售15%以上份额这些维度的创新要求。
而钢铁、化工、造船这种传统企业，至少也要投入5%的销售收入来进行产品创新和新材料新产品品种的研究上面，不能无限制吃老本。
任重吸取主世界专家的意见基础上慢慢形成了完整方案后，开始准备在亮剑世界旗下企业中进行试点。
趁着他现在年龄还不算太大，有时间来完善这个新的机制，任重准备将亮剑世界中黎明系产业进行一次企业管理方面的大优化，确保在他身后，这些企业还能保持基业长青。
(本章完)